Birçok kurum; sadece karlılığa yönelik performans ölçüm sistemlerini kullanması,
kısa dönemli göstergelere bağlı kalması, eksik ve tek yanlı ölçüm kullanması ve
performansı etkileyen faktörler arasındaki dengesizlikten dolayı sorunlar
yaşamaktadır. Kurumsal Karne yaklaşımı, geleneksel performans ölçüm sistemini
kullanan kurumların karşılaştıkları bu tür problemlerin üstesinden gelme
amacıyla geliştirilmiştir. Geleneksel performans ölçüm sistemleri, sadece
finansal ölçümlere dayanmaktadır ve çalışanların performansı ile kurum
stratejisi arasında nasıl bir ilişki olduğunu takip etmek konusunda yetersiz
kalabilmektedirler.
Kurumsal Karne yaklaşımı geleneksel performans ölçüm sistemlerinin
eksikliklerini tamamlayacak nitelikte tasarlanan bir yönetim sistemi olarak
ortaya çıkmıştır. Bu sistem ilk olarak 1990’ların başında, Nolan Norton
Institute’un araştırma kolunun “Geleceğin Organizasyonunda Performans Ölçümü”
isimli çokuluslu bir araştırmaya sponsor olmasıyla geliştirilmeye başlanmıştır.
Çalışmayı Renaissance Solutions Inc.’in başkanı David Norton ve Harvard Business
School profesörlerinden Robert Kaplan yürütmüştür. Norton ve Kaplan, çalışma
sonucunda Skorkart (Balanced Scorecard-BSC) olarak bilinen sistemi
geliştirmişlerdir.
Kurumsal Karne, kurumların ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik bir araç olarak,
kurumun değer sistemi ile stratejisi arasında dinamik uyum sağlayan bir
performans ölçüm sistemidir. Kurumun vizyonu ve hedeflerine yönelik
stratejilerin belirlenmesini, hedeflere uygun performans göstergelerinin
oluşturulmasını sağladığı gibi, performansın değerlendirilmesini, böylelikle
kurumun uzun ve kısa vadeli stratejik amaç ve hedeflerine ulaşmasını
amaçlamaktadır. Kurumsal Karne aynı zamanda çalışan performansını şirket
performansına göre değerlemekte ve çalışanları şirket amaçlarına uygun
davranmaya teşvik etmektedir.
Kurumsal Karne’nin boyutları
Kurumsal Karne’nin 4 boyutu vardır:
1. Finansal Boyutu: Kurumsal Karne’de şirketin uzun vadeli amacı,
yatırımcılara kar sağlamak ve uygulanan şirket stratejisinin bu finansal hedefi
yakalamasını kolaylaştırmaktır. Finansal perspektif, şirket stratejilerinin
uygulanıp uygulanmadığını, uygulanıyor ise faaliyet sonucunun (kar-zarar
durumunun) iyileştirilmesine katkı sağlayıp sağlamadığını gösterir. Finansal
boyut göstergeleri bilânço ve alt kalemlerine yöneliktir.
2. Müşteri Boyutu: Üretici, satıcı ve müşteri arasındaki güç dengesinin
müşteri lehine değişmesi yeni ekonominin getirdiği en büyük yapısal
değişikliklerinden biridir. Bu nedenle şirketler, uyguladıkları tüm strateji ve
yönetim planlarında müşteri boyutunu ele almaktadırlar. Düzenli ve sürekli
karlılık amacıyla faaliyet gösteren kurumların müşteri memnuniyeti sürekliliğini
de belli bir seviyede tutması, hatta iyileştirilmesi zorunludur.
3. İç süreçler Boyutu: Müşteri ilişkilerinin geliştirilmesini veya yeni
bir stratejiyi benimseyen birçok şirket, içsel işletme süreçlerinin
performansını ölçmek için sadece faaliyetlerin kalitesini ve maliyetlerini
dikkate alırlar. Bu noktada, şirketlerde, strateji ile performans ölçümü
arasında bir kopukluk yaşanmaktadır. İç süreçler boyutu, finansal ve müşteri
boyutuyla birebir ilgilidir ve beraber ele alınmalıdır. Çünkü, kurumlar yenilik
yapmayarak veya müşteri ilişkilerini geliştirmeyerek içsel işletme süreçlerinin
ölçümünde sadece süreç iyileştirme üzerinde durdukları zaman büyüme
stratejilerinin uygulanması konusunda büyük sorunlarla karşılaşmaktadırlar.
4. Çalışan Boyutu: Özellikle kurumsal öğrenme ve gelişmenin ele alındığı
bu perspektifte kurum yöneticileri, bir stratejinin uygulanmasına destek
sağlayan çalışanların yetenek ve becerilerini, teknolojiyi ve kurum yapısını
tanımlar ve takip eder. Yapılan bu tanımlar, kurumun stratejik ihtiyaçlarını
karşılayacak bilgi teknolojisini ve insan kaynaklarını belirlemesini mümkün
kılar. Öğrenme ve gelişim boyutunda asıl soru, değer yaratma ve iyileştirmenin
sürekliliğinin nasıl sağlanacağı ile ilgilidir. Bu boyut çalışanların
yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği, motivasyon-yetki olarak
sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırma kapsamında, çalışanlara yeni yetenekler
kazandırmak, bilgi paylaşımı, bilgi teknolojileri altyapısı ve uygulamaları ile
organizasyon kültürü gibi ölçüler ele alınabilir. Çalışan memnuniyetinin
sürekliliğinin belli bir seviyede tutulması ve iyileştirilmesi gerekliliği söz
konusudur.
Pınar ŞENER
Yönetim Sistemleri Uzmanı
Yararlanılan Kaynaklar: Kaplan, R. ve Norton, D. (1999) Balanced Scorecard, Çeviren: Serra Egeli,
İstanbul: Sistem Yayıncılık
www.awamimarkaz.com/Education/Notes/BCom/Management/15.asp
www.balancedscorecard.org
www.bscol.com
www.isletme.istanbul.edu.tr/dergi/kasim2002/kas02b/index2.html
www.kobitek.com/makale.php?id=48 - 23k
www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/